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第1256章 效率滑坡 再度改革往前走（第2页）

技术部负责工艺改进，研发部负责新品开发，但遇到具体问题，谁都不想多管。

客户反馈产品设计有缺陷，两个部门互踢皮球，最后不了了之。

还有质检体系，更是“叠床架屋”

。

来料检、过程检、成品检、出货检，层层设卡，但产品质量并没有因此更好。

反而因为责任划分不清，出了质量问题之后被解决的时间也大大拉长了......

以上的种种弊病，只是表面的，关键问题是最近两年对公司文化的推行力度不够，究其主要原因就是工厂的大部分的骨干人员都调去了彭城，而缺口却没有被及时补充到位。

我决定，首当其冲的就是要打破“部门墙”

，组建跨部门协同团队。

第一刀，砍向人事臃肿。

我们制定了“定岗定编定员”

方案，对所有岗位重新评估。

仓库管理员从47人压缩到18人，后勤部门从120人压缩到65人，管理层级从六级压缩到四级。

第二刀，整合重叠职能。

将五金家具厂的“生产部”

和“计划部”

合并为“生产计划部”

，由一个负责人统筹。

将精密件厂的“技术部”

和“研发部”

合并为“技术研发中心”

，统一负责工艺改进和新品开发。

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第三刀，推行IPD模式。

组建跨部门产品开发团队，研发、市场、采购、制造、财务全程参与，所有人为产品的商业成功共同负责。

产品经理的话语权大于职能部门部长，彻底打破“各扫门前雪”

的局面。

其次，就是向效率要效益

首先，导入单件流模式。

对五金家具厂的生产线进行重新布局，重新测定并确认各工序标准作业时间，计算生产线节拍，消除瓶颈工序。

原来杂乱堆放的在制品消失了，生产周期从7天缩短到3天。

其次，推动自动化改造。

譬如五金家具厂的焊接工序可以实现半自动化，这样子效率至少可以提升40%，而精密件厂的一些效率低下的工序则全部转移到彭城厂的自动化来做。

再次，优化物料流程。

重新规划车间布局，缩短物料搬运距离。